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麥肯錫精英的10個工作習慣

新聞資訊

麥肯錫精英的10個工作習慣

分類:
行業資訊
作者:
乔锋智能
來源:
發佈時間:
2018/08/14 19:53
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評論:
【摘要】:
1.事物的現狀是怎樣的?
2.為什麽會這樣,造成這樣的原因有哪些?
3.有哪些原因是客觀因素,哪些是主觀因素?
4.如果改變其中壹個因素,事物會怎樣發展?
5.如果改變其中兩個因素,又會怎樣發展?

說到聰明人,大多都有壹套方法論。而擁有世界前100強公司70%客戶的麥肯錫,除了被稱贊的專業咨詢服務外,經歷幾十年傳播的方法論也壹直被瘋狂模仿和學習??此坪唵螛闼氐姆椒?,卻招招兒都是絕技。

麥肯錫有個解決問題 7 步法:
1.掌握真正的問題
2.對問題進行整理
3.搜集情報
4.提出假設
5.驗證假設
6.思考解決辦法
7.實行解決辦法

這是通用的解決問題框架,即便我們遇到陌生環境裏的新問題,也可以使用它來開展工作。但是框架本身並不能讓妳真正有效地解決壹個問題。12

比如妳知道演講要根據坡道、發現、甜點這種結構來設計內容,但妳並不壹定能真的設計好壹個演講的結構;再比如妳知道 MVC 模式可以很好的分離數據和呈現,可妳在開發中用不用得好也很難說。

要想能夠運用某個框架快速解決問題,還需要打通壹個關節:
通過練習,掌握高效使用框架的技能和習慣。

《麥肯錫工作方法:麥肯錫經營的 39 個工作習慣》,就是從這樣壹個角度出發,圍繞解決問題 7 步法,分門別類總結了 39 個工作習慣。幫助妳養成習慣,駕馭框架,解決問題。我精選了 10 個,推薦給大家看。12

麥肯錫解決問題流程的第壹步,就是“從零開始”,找到真正的問題。

因為往往委托人交給我們的問題,並不是真正的問題。

比如有人找妳咨詢“為什麽部門員工沒有幹勁?”。很可能問題並不是“員工沒有幹勁”,而是經理不能很好的和下屬溝通,不能有效激勵下屬。

所以我們必須要跳出問題的表象,避免直接反應式的處理模式,多考慮壹下問題究竟是什麽。

保持從原點出發的思考方法非常重要。因為如果搞錯了真正的問題,那麽壹切努力都將是徒勞的。溫伯格的《妳的燈亮著嗎》對這點也有精到的描述。

12

這就是我們的成語“未雨綢繆”所提倡的習慣。但是這本書把它具體化、方法化了,我們更容易知道怎麽做??纯聪旅孢@張圖就清楚了:

12

“空”表示的是“如今處於怎樣的狀況”這壹“事實”。如果“天空中全都是烏雲,那麽很快就會下雨”。

“雨”表示的是“如今的狀況表示怎樣的含義”這壹“解釋”。也就是說,根據事實會得出何種結論。隨時可能下雨的狀況,得出如果被淋濕會影響心情的解釋。

“傘”表示的是在了解事實與解釋之後所應該實際采取的行動,也就是“解決辦法”。只要帶傘出門就不會被與淋濕。12

所謂 PMA(Positive Mental Attitude) ,指的就是時刻“保持積極向上的工作態度”。只為成功找方法,不為失敗找理由,將全部精力都集中在完成工作上。

這個習慣開始的舉例比較容易引起員工的反感。不過殘酷的是,它是對的。

如果妳是只有幾年工作經驗的年輕人,那麽與上司的交流基本就是“認真服從”。這樣妳工作的品質和效率都會得到提高。

對上司保持尊敬,並且絕對服從,做壹個聽話的好員工。不管上司說什麽,只要保持回答“是”就好。
“但是……”
“哎?”
“可是……”
“有困難!”
“做不到?!?/p>

從現在開始,把這些回答都從妳的字典裏刪掉。老老實實地回答“是”,然後按照上司的指示進行工作,把壹切精力都集中在工作上,努力取得超出上司期待的成功。

“真誠、正直、明朗的人”是無敵的。

或許有人認為,這豈不是和奴隸壹樣嗎?

那說明他不理解“積極的態度,本身就有價值”這句話。

12

2011 年 08 月 29 日,馬雲發內部郵件時說的話,也是壹樣的邏輯:
剛來公司不到壹年的人,千萬別給我寫戰略報告,千萬別瞎提阿裏發展大計……誰提,誰離開!但妳成了三年阿裏人後,妳講的話我壹定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩妳的每壹個小小的完善行動。

在《致加西亞的信》壹書中,也有類似的觀點。12

我經常會收到類似“怎麽和領導搞好關系”、“要不要拍馬屁?”、“為什麽能力不如我只會和領導搞關系的同事,加薪卻比我多?”這種問題。

這個習慣可以解答這類問題。深受上司喜愛的部下都有壹個共同點,那就是具有摸清上司類型的能力。

工作能力差的人,不管跟隨怎樣的上司都是“以我為主”。結果,他和上司之間的配合就會很不搭調,工作難以取得進展。

在現實工作中,我們應該從中立的視角觀察上司屬於什麽類型,然後做出相應的配合。這樣的話妳的工作肯定會變得非常順利。

書裏從兩個維度區分上司類型:性格和任務管理方式。

12

1.從性格上看,要識別上司是“情感型還是理智型”。
 

這種劃分,遵從的是 MBTI 當中的第三個性格維度。比如我的 MBTI 代碼是 INFP ,第三個字母是 F ,就是情感型的;第三個字母是 T ,就是理智型的。

如果妳知道上司的 MBTI 測試結果,就很容易區分出來。如果不知道(大概率),就只能多多觀察他的行事風格來推測。

情感型的上司,直率、感情豐富、有氣勢、重視共鳴、容易感動,做決定時偏好感性,註重考慮人的感受。
和情感型的上司溝通,要著重情感表現,多使用引起情感共鳴的詞語。

比如妳和他聊房貸,說妳壓力太大,心煩意亂、焦慮不堪,時常感到無力和沮喪。他可能就比較容易感受得到。
比如妳要請假參加孩子的運動會,描述孩子多期待妳出現。他也很可能會爽快的答應,還會和妳聊幾句。

理智型的上司,自制、重視理論、準備周全、沈著冷靜、討厭借口和浪費時間;喜歡邏輯分析和推理,偏重以理服人;常常認為某些事情邏輯上怎樣就應該怎樣去做。妳可能覺得他冷漠、不近人情。
跟這種類型的上司溝通,不用閑聊,不用套近乎,也不用表現妳豐富的感情。這些不但沒卵用,還會降低他對妳的評價。
比如妳說自己家裏事情多比較煩惱不能加班,他往往會冷酷地認為這是妳自己的事情搞不定這是妳的責任。

12

比如妳早上發給他的報告中有壹個嚴重的數據錯誤。妳解釋說昨晚加班到淩晨 3 點太累了早上有點恍惚。他根本不會接受妳這種解釋,反倒會認為這人沒有責任和擔當遇事只會找借口。

開門見山、就事論事、邏輯清晰、有理有據,這是理智型上司喜歡的方式,轉變妳和他溝通的方式,主動配合,是良策。

2.從任務管理方式看,要識別上司是“單獨型還是復合型”。
 

單獨型的上司,基本上會集中於壹件工作,偏好以串行的方式管理任務,壹件工作結束後才會開始另壹件。
在向單獨型上司匯報工作時,要註意集中在壹件工作上進行商討和匯報。不要壹會兒東壹會兒西,那樣很容易引起他的憤怒。

復合型的上司擅長多任務並行,不怕被打斷,喜歡像八爪魚壹樣同時搞定多件事情。
遇見這種類型的上司,妳盡管提問題,找他商量,他不會煩。但是,他很容易遺忘。妳今天提過的事情,可能明天他就忘了。他處理的很多任務也很有可能不了了之。

在工作中,如果我們知道自己的類型。摸清上司的類型,就可以壹邊發揮自己的長處,壹邊配合上司的類型進行工作。

12

有壹次,我的壹個同事找我說:“老大,妳有時間嗎?我想和妳聊聊?!蔽艺f有啊,於是我們到會議時,他告訴我他要離職。

我好尷尬,沒有任何準備。還有壹次,我想找另壹個部門的同事討論壹個架構設計問題,我走到他工位前說:“XX,妳下午有時間嗎?”

他猛壹擡頭,眼露警惕,生硬地問:“什麽事?”

這是兩個很不好的開頭哦。如果妳能把問題是什麽、需要多少時間表達清楚,別人就比較容易配合妳。

比如我那個要辭職的同事如果說,“老大,占用妳10分鐘的時間,和妳聊聊辭職的事情”。我就可以知道他要跟我說什麽,可以安排時間來好好的聊。

比如我找別的部門同事討論架構問題,用“XX,有個CMS架構的問題,想占用妳10分鐘時間討論壹下,可以嗎?”這句話來開始,他就沒那麽大反應了。

12

妳的經理告訴妳:“產品提了個需求,妳看壹下?!眾吔邮芰诉@個任務,找產品經理討論了壹下,然後就投入工作,吭哧吭哧開始修改代碼……

搞了三天之後,經理來問妳:“周壹說的版本,今天該發布了,搞得怎麽樣了?”妳壹臉懵逼:“???!妳不是讓我看新需求嗎?我正在實現產品提的需求,那個版本還沒來及弄呢?!?/p>

經理壹臉黑線,立馬吧啦吧啦數落起妳來。是不是覺得妳很冤枉?明明是妳讓我看新需求的哇!然而,其實妳壹點也不冤枉。

因為妳沒搞清楚領導的意圖,也沒有和領導確認目標。

12

當我們接到壹個任務時,壹定要搞明白三件事:
1. 背景和意圖
2. 工作目的
3. 截止日期

這些都要在開始工作之前確認,在搞清楚這些問題之後再安排工作時間。這樣工作效率和品質才能得到大幅度提高。

另外在進行調查的過程中,也應該經常向上司確認工作的方向性,是否出現了偏差。

如果沒弄明白任務委托人的意圖就開始按自己的理解猛搞。結果往往是領導壹句話,妳的工作就要從頭再來。

12

像剛進大學、剛入職場、剛進新公司、剛加入某個群這些場景,都可能會讓妳做自我介紹。妳的介紹可能是這樣子:“大家好,我是白娘子,請大家多多關照?!?/p>

請問,這樣的介紹有沒有用?
沒用啊。因為這個介紹裏除了名字,沒別的信息,別人無法找到和妳的共同點。

如果改成這樣:“大家好,我是白娘子。家在杭州西湖邊,畢業於浙江大學,喜歡讀小說,李碧華的《青蛇》是我最喜歡的。我還喜歡川劇變臉,還喜歡瑜伽,還喜歡自己做糕點,也喜歡玩《王者榮耀》,希望和大家多多交流?!?/p>

12

是不是好多了?新的版本裏,透露了個人的家鄉、母校、興趣愛好,構建了彼此連接的著陸點。這樣喜歡瑜伽的就可以找妳聊瑜伽,喜歡玩《王者榮耀》的可以和妳討論裝備……

當妳和別人因為某個共同點連接起來,接下來的交往就會比較自然順暢。

12

昨天在壹個微信群裏看到壹個問題:
團隊裏有個技術大牛,做的設計總是很難實現??墒撬軋猿?,誰說都沒用,怎麽辦?

還有人問我:
領導是從業務線過來的,不懂技術。他的安排經常不合理,導致效率低下,我該怎麽提醒他合適?直接說他會很不高興。

類似這種問題,我們在工作中天天都會碰到。習慣 26 提供了壹個非常棒的方法,能讓我們妥妥地搞定這些問題。

這個習慣的思路就是:運用疑問和提問,引導對方自己看到結果。

12

還是用書裏的例子來講,我前面提的兩個問題,大家下來可以當做練習。把妳想到的解決辦法,寫在本文後的留言裏。

有個客戶提出問題:“白色的杯子賣不動。怎麽辦才好呢?”妳知道白色杯子在市場上競爭力很低,應該推出不同顏色的款式。
如果妳直接了當地說:“很遺憾,我認為貴公司的白色杯子沒有市場需求。這些數據可以表明……”聽到妳這樣說,對方肯定會非常尷尬——因為他的工作被徹底否定了。

但如果妳嘗試提出下列問題:

貴公司堅持生產白色的杯子很了不起,那麽市場對白色杯子的反響如何?
顧客喜歡什麽顏色的杯子?
現在銷量最好的杯子是哪壹款?
如果您是顧客的話,想要什麽樣的杯子?
您都在什麽時候使用杯子?
您吃飯的時候經常喝什麽?喝東西的時候使用什麽容器?

把自己的意見和假設,融入其中,讓對方自己思考問題的答案。他往往能夠自己看到問題所在。

好啦,我們再舉個例子。

公司的新聞 APP 要求用戶必須使用手機號碼註冊後才能瀏覽新聞。妳覺得這樣不合理,應該允許匿名使用,或者用微信登錄。

如果妳直接找產品經理說:“這種設計簡直腦殘,用戶什麽都看不到根本不可能用手機註冊。再說啦,手機註冊也不方便,還要發驗證碼什麽的,煩死了?!?/p>

假設妳是產品經理,聽到開發這樣說,妳會是什麽反應?尷尬,反駁,生氣,憤怒……都會有吧。

如果妳問產品經理壹個問題:“妳第壹次用今日頭條時,用手機註冊了沒?”他可能就會意識到自己的設計不妥。12

麥肯錫的“優秀上司”們具有三個共同點:
1. 認可部下
2. 與部下產生共鳴
3. 激勵部下

關於如何認可部下,我先摘錄原文:
要想最大限度地激發出部下的潛力,最好的方法就是“認可”部下。雖然與“稱贊”很相似,但實際上有很大區別。

所謂“認可”,指的是承認這個人的存在本身,了解這個人的過人之處。

而“稱贊”則應該在部下達成自己的期待時進行,也就是有條件限制的。

12

與有條件的“稱贊”相比,們更重視承認自身存在的“認可”。壹旦得到別人的認可,就很容易充滿幹勁,並且能夠快速成長。使部下成長的上司,就是“認可”部下的上司。

這裏對認可的描述,讓我聯想到對孩子的“無條件的愛”。所謂無條件的愛,就是妳的愛不是因為某個條件滿足才發生。

比如孩子成績好,妳愛他。孩子考試考砸了,妳就不愛他,橫眉冷對棍棒相加。那妳對孩子的愛,就不是無條件的,而是以成績好為條件的。孩子是感受不到妳對他本身的愛的。

要知道,妳愛的是孩子本身,而不是因為他做出了什麽成果妳才愛他。

同樣的,“認可”部下,關鍵在於讓部下知道,妳是“認可”他的存在本身。

這真的好難,是嗎?

書裏提供了壹個方法,妳可以試試:列出每壹個部下的至少 10 個優點,將這些優點傳達給部下本人。

12

這裏說的良師,對應英文裏的 mentor 。他可能是這樣的人(符合壹種或幾種):
傾聽自己說話的人
能夠俯瞰自己的人
給自己提供靈感的人
激發自己潛能的人
給自己提供刺激的人
提醒自己錯誤的人
與自己壹起思考假設和解決辦法的人

妳壹定要在職場中找壹個自己的“良師”。他可以給妳提供反饋,讓妳更好的面對問題,更快的成長。如果妳看過《刻意練習》,壹定知道反饋的重要性——沒有反饋,就沒有成長。

12

在習慣 36 中,給出了良師應該符合的三個條件:
不人雲亦雲
直覺敏銳
專業性強

然後還建議,最好不要找直接上司和前輩作為良師。我猜這是因為工作中有利益關系,容易失去客觀性。

曾經的上司或曾經的前輩,謙虛而且值得信賴的人是良師最佳人選。

不要擔心別人不願意做妳的良師。因為如果妳們之間長時間地相互保持這種關系,妳們的人生都會變得更加豐富多彩。

跨越知道和做到之間的鴻溝,有三種方法:
實踐!實踐!實踐!


延伸閱讀

麥肯錫資深董事合夥人、麥肯錫大中華區總裁倪以理:“如何拆解麥肯錫思考方式?”

1

很多人認為我們是有壹套標準化的規範思路,麥肯錫思維也壹直常見於各類書籍以及關於企業管理的報道中。的確,每壹位進入麥肯錫的人都會經過壹個很完整的分析思維培訓,也就是我們內部常說的“七步驟麥肯錫思考方式”。這個思考方式包括:

清晰地陳述要解決的問題——問題要具體,不能籠統,不要是非事實的羅列或壹種無可爭議的主張,並且可針對這個問題采取可行動的解決方法;

用邏輯樹分析問題;

用漏鬥法去掉所有非關鍵問題;

制定詳細的工作計劃—有序地工作,使用80/20法則(The 80/20 Rule,稱“帕累托法則”)按時交付;

進行關鍵分析時需遵循壹些原則,包括盡可能選擇簡便的問題解決方式,避免復雜,尋找明顯事物;

綜合分析調查結果,並建構論證;

陳述事情的來龍去脈,準備故事圖解,畫出妳所持論點的完整結構,以每張圖表上方的信息文字串連成壹個合乎邏輯又具說服力的故事。

1

在這些方法中,MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhausted)是被外界所知的壹條麥肯錫思維基本準則,指的是在分析問題時要“相互獨立,完全窮盡”,也就是對於壹個重大的議題,能夠做到不重疊、不遺漏的分類,借此有效把握問題的核心。

延伸閱讀:怎樣擁有高效的邏輯思維呢?

來源:張良計 (ID:zhang_liangji)

1.Be MECE
MECE取自“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”,意思是相互獨立,完全窮盡,”。麥肯錫的壹位資深咨詢顧問巴巴拉·明托在《金字塔原理》中第壹次提出這個概念,成為後來戰略咨詢行業的重要原則之壹。

通常運用MECE都是從壹個最高層的問題開始,逐層向下進行分解。首先列出妳亟待解決的問題,然後將問題拆分成子問題,並保證它們之間互不重疊和幹擾。同時保證妳把能夠想到的子問題全部列了出來。

實際運用中妳只用不停問自己兩個問題:
1.我是不是把所有的可能因素都考慮到了,有沒有遺漏的?如果有,再去找。
2.這些因素之間有沒有互相重疊的部分?如果有,進行去重。

舉個例子,比如妳現在遇到的問題是:“我該不該現在跳槽?” 那麽對這個問題的分解可以如下圖所示:

1

2.歸納和演繹
這是兩條基本的認知事物和思考的邏輯法則。簡單通俗來說:

歸納,是把具備某種相同屬性的事物,壹壹列舉出來,然後尋找共通點。
演繹,是把互相之間形成影響的因素,按照事物因果順序、時間先後順序,重要程度順序排列出來,再尋找突破口。

龍生龍,鳳生鳳,老鼠的兒子會打洞,這是歸納(龍,風,老鼠各為壹類)。
太極生兩儀,兩儀生四象,四象生八卦,這是演繹(由太極開始,向後遞推的順序)。

工作中所有的問題,妳都可以把它用演繹或者歸納的形式進行拆分。我喜歡把這個過程稱為“解構”。歸納演繹和前面提到的MECE經常會搭配使用,在歸納演繹的過程中,堅持MECE的原則,能把復雜的問題分解成多種單壹的因素,這個過程猶如抽絲剝繭,將壹團亂麻理地條條順順。

1

下面是我思考問題時會遵循的壹個思維提綱,大家可以參考:

1.核心問題是什麽?

(只能有壹個,如果有很多,找到最重要的那個)
2.這個問題的背景是什麽?(來龍去脈,歷史原因)
3.和現在這個問題有關的人物和因素有哪些?(記住MECE法則,用歸納法,壹壹並列出來)
4.哪些是導致這個問題的關鍵原因?
5.哪些是次要原因?
6.解決這個問題有哪些方法?(用歸納法,寫出所有可能。用演繹法,找到每種方法實施的具體步驟)
7.解決這個問題,妳現在欠缺哪些條件或者資源?
8.如何去彌補這些條件上的欠缺?
9.妳的時間規劃是怎樣的,先做什麽,再做什麽,然後做什麽?
10.最後壹步,just do it.

舉例:妳現在是壹名助理,剛剛老板告訴妳需要幫她訂周日的機票飛往北京,可是妳發現周日的機票幾乎全部賣光了。此時妳手上還有三封郵件沒有發,下午還有壹個會議要參加。

1.核心問題是什麽?(只能有壹個)
老板周日要去北京,可是航班機票都訂光了。

2.這個問題的背景是什麽?(來龍去脈,歷史原因)
周日公司在北京將有壹場重要的宣傳活動,持續兩天,因此老板必須在周日之前趕到。另外,周五老板早上有壹個會議,下午就沒事了。因此周五下午到周六是老板可以前往機場的時間。

3.和現在這個問題有關的人物和因素有哪些?(記住MECE法則,用歸納法,壹壹並列出來)
妳是老板的唯壹助理,這個事情只有妳壹個人負責。老板要坐飛機,因此關鍵因素是各大航空公司周末飛北京的航班時刻表以及剩余座位信息。

4.哪些是導致這個問題的關鍵原因?
妳得知這個事情的時間太晚,錯過了最佳訂票時間。

5.哪些是次要原因?
最近是旅遊旺季,周末前往北京的人很多,導致航班緊張。但是改期去是不可能的。

6.解決這個問題有哪些方法?(用歸納法,寫出所有可能。用演繹法,找到每種方法實施的具體步驟)
A.自己訂票?;ㄒ枷挛鐣r間將中國所有航空公司和旅行網站的信息整理出來,將周五、周六兩天飛往北京的航班剩余座位信息做成壹張統計表,包括起飛降落時間,座艙等級,機場信息,機票價格,然後將這些信息記錄下來。

B.委托自己在旅行社的朋友幫忙,搜尋航班尾票,同樣按照起飛降落時間等將這些信息記錄下來。

C.準備備選方案。如果周日所有飛往北京的機票被訂光或者時間不好,那麽改去搜尋高鐵的時刻表,同樣將時間、火車站等信息做記錄。

7.解決這個問題,妳現在欠缺哪些條件或者資源?
時間。因為錯過最佳訂票時間,因此需要盡快在網上搜尋剩余的航班座次信息。妳壹個人忙不過來,需要人手幫忙。

8.如何去彌補這些條件上的欠缺?
叫同組的同事或者實習生壹起幫忙,告訴他們事情的緊迫性,請暫時手上空閑的人壹起幫妳搜尋,然後妳做信息匯總。

9.妳的時間規劃是怎樣的,先做什麽,再做什麽,然後做什麽?
今天是周二。早上妳還需要發送三封郵件,下午兩點之前妳有壹個緊急會議要參加。三點以後到下班前妳都有時間。因此現在先委托同事幫忙搜尋航班信息,三點以後妳來繼續做接下來的工作以及匯總。

10.最後壹步
記住,當妳信心滿滿把妳的解決方案呈現給妳老板時,絕不能是”老板,我給您訂周五晚上8點的票吧“這樣壹句話。

相信我,如果妳這麽回答,妳這個助理幹不了多久的。

1


聰明的助理首先會把之前搜集好的信息做成壹張簡單清楚的表格,將所有航班的起飛時間、機場、航空公司等全部納入其中,並且還有高鐵作為備選方案。當她把這個表格呈現給老板的時候會說:

老板,根據我的研究,我覺得最適合您周末去北京的時間是周五下午3點或者周六下午3點半。因為周五早上您有壹個重要會議,會議結束之後趕往機場剛好能趕上飛機,降落北京之後您到達酒店的時間剛好趕上晚飯。而周六您壹般起來比較晚,如果是下午三點半起飛,中午您可以好好吃壹頓午飯,從您家裏到機場的時間也剛好,不會太趕。這兩個航班的航空公司也是您之前經常坐的,相信他們的服務您也會滿意。如果您覺得這兩個時間都不好,其他的航班時刻就比較尷尬,所以我還準備了備選方案,如果您不建議坐高鐵的話......

呵呵不要以為給老板訂機票很簡單,做好了也是需要下壹番功夫的??!這都是血和淚的教訓。更別提工作中比這復雜得多的問題了。1

但萬變不離其宗,當妳在日常工作中,有意識培養了自己這樣壹套思考問題的邏輯方法以後,久而久之會形成習慣,以後再遇到問題就能很高效地去分析和解決了。

3.先說結論
麥肯錫有壹個著名的電梯理論:在進入電梯的30秒鐘內向客戶賣掉自己的方案。這麽短的時間裏沒人會聽不相幹的廢話,因此第壹句話就要把自己的核心觀點傳遞出來:我們的方案是什麽,以及,它為什麽是最佳的選擇。

記住按照總分總的原則,首先拋出核心觀點,即“我們應該做什麽”。這可能是幾句話,但是這幾句話凝聚了妳大量的思考,花費了妳大量的時間去考證和分析。當闡述完核心觀點之後,接下來需要進行解釋,即“為什麽這麽做”。就像寫論文壹樣,首先是核心論點,接下來是支持核心論點的分論點,然後是二級分論點,依次向下排列。如下圖所示:

1

“演繹歸納和MECE”,是妳的分析思考過程;“先講結論”,是妳思考完以後的表述方法。先講結論的人,能夠在壹開始就抓住別人的註意力,接下來通過層層遞進的方式論證結論的正確性,聽眾就不會迷失方向。

這種例子在日常工作中比比皆是。比如:

結論:我應該轉行去做銷售
論據:首先,目前這份工作收入不高,在壹線城市生活比較吃力(經濟收入低)。其次,現在這份工作是文職工作,每天坐在辦公室處理文件,和人接觸的機會較少,不適合我性格(主觀原因)。第三,我希望未來能夠做壹些更有挑戰性的工作,這樣能夠幫助我快速成長。而銷售,無疑是非常具備挑戰性的,雖然工資不會比現在高多少,但是能得到很大鍛煉(強調未來成長性)。最後,現在已經有兩家不錯的大公司銷售缺人,他們也對我表示出強烈興趣(強調已經有機會向自己靠攏)。

1

結論:中午我決定吃色拉
論據:首先,昨天我吃的是火鍋,吃完之後上吐下瀉腸胃不好,今天不能再吃重口味的食物了(主觀因素)。其次,最近我在健身減肥,這周已經連續三頓都吃的大魚大肉(主觀因素)。第三,今天下午壹點有壹個重要的會議,如果吃其他的可能需要排隊排很久,時間來不及(強調客觀條件)。最後,聽說樓下西餐店新推出了幾款色拉,看過介紹我很有興趣嘗嘗(主觀因素)。1
結論:我現在應該立即租下這個房子
論據:首先,這個房子離我公司距離不遠,地鐵只要三站路(強調距離)。其次,這個房子的房東人很好,配給我的電器家具都是最新買的(強調居住條件)。第三,房租很合理,相對於周邊的房子,他的價格雖然貴壹點點,但還算公道(強調價格)。最後,雖然這個房子周圍生活設施不是很方便,但是壹公裏以外有壹個大超市,我壹次性買好生活用品就好(雖然不便,但是可以克服)。
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無論是誰,都會喜歡這樣的陳述方法。這也是為什麽,當妳給領導匯報工作的時候,他們絕不可能聽妳長篇累牘的解釋分析,他們只會聽妳的結論,或者解決方法。當他們有興趣的時候,會追問細節,當他們很忙的時候,他們只需要聽到最重要的東西。

而當妳養成這個習慣以後,相信我,妳的領導將會非常喜歡聽妳匯報工作,因為他會覺得“妳和我是壹個頻道的人”。升職的時候不選妳選誰??!

4.培養洞察
這是我個人最喜歡的壹條經驗。洞察(Insight) 這個詞,在廣告行業用的很多。我對這個詞的理解是:事物的原因,原因的原因,原因的原因的原因。

換句話說,就像上壹篇文章開頭說到的,“花半秒鐘就看透事物本質的人,和花壹輩子都看不清事物本質的人,註定是截然不同的命運?!?/p>

妳需要洞察的,就是事物的本質。

但是很可惜,洞察這個東西,沒有理論和模型可以參考學習。我更願意把它歸咎為在平時生活中養成勤於思考的習慣。

當妳剛開始工作的時候,身在壹個團隊,處理壹個項目。妳可以思考的是不同項目之間的規則,相同之處和不同之處,通常做法和特殊做法,為什麽會這麽做,背後的驅動因素是什麽等等。

當妳的職位升上去之後,手下會開始管理人,這個時候妳可以思考的是人與人之間如何和諧地相處,自己是什麽樣的性格,適合和什麽樣的人壹起工作,如何調動起手下人工作的積極性等等。

當妳在壹個行業浸淫時間比較久了之後,妳可能會對這個行業有自己的理解,這個時候妳可以思考的是這個行業適不適合自己,這個行業有什麽問題,為什麽會出現這樣的問題,這個行業未來的發展會是怎樣等等。

妳所處的崗位不同,需要洞察的事物就不同。這個時候需要腦洞大開,不要給自己設限制,發散去想:

1.事物的現狀是怎樣的?
2.為什麽會這樣,造成這樣的原因有哪些?
3.有哪些原因是客觀因素,哪些是主觀因素?
4.如果改變其中壹個因素,事物會怎樣發展?
5.如果改變其中兩個因素,又會怎樣發展?

愛因斯坦曾經說過:“logic will get you from A to B, imagination will take you everywhere.”

 

 

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